Chúng ta đang sống trong một thế giới siêu kết nối và theo yêu cầu, nơi chúng ta có thể truy cập vào những gì chúng ta cần chỉ bằng một nút bấm. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến kỳ vọng của người tiêu dùng đối với các tổ chức, mà chúng ta có thể thấy ảnh hưởng rõ ràng đến thiết kế trải nghiệm của nhân viên. Chúng tôi mong đợi các thiết kế trực quan, lấy người dùng làm trung tâm và trải nghiệm được cá nhân hóa phù hợp với sở thích của chúng tôi – cho dù tương tác đó là vật lý hay là “ảo”.
Xu hướng này, kết hợp với bản chất thay đổi của mối quan hệ việc làm và sự khan hiếm nhân tài quan trọng, đã làm tăng sự tập trung vào kinh nghiệm của nhân viên như một đòn bẩy chiến lược của tổ chức.
Trong bài viết này, chúng tôi cung cấp thông tin cơ bản về phong trào trải nghiệm của nhân viên, định vị phương pháp luận thực tế để có thể thấy rằng thiết kế trải nghiệm nhân viên có nhiều tác động và chứng minh giá trị của cơ cấu tổ chức thông qua hai nghiên cứu điển hình dưới đây:
Trải nghiệm của nhân viên là gì?
Trải nghiệm của nhân viên đề cập đến những kinh nghiệm trải nghiệm cuộc sống của nhân viên trong suốt hành trình của nhân viên bên ngoài và bên trong tổ chức. Tổ chức có thể tạo ra trải nghiệm của nhân viên bằng cách xác định những khoảnh khắc đáng nhớ đối với nhân viên và những khoảnh khắc có giá trị đối với tổ chức.
Trải nghiệm mong muốn của nhân viên phù hợp với những khoảnh khắc này trong vòng đời của nhân viên. Một thiết kế trải nghiệm nhân viên hiệu quả bao gồm cách tiếp cận tư duy thiết kế lấy con người làm trung tâm để hiểu mong muốn, nhu cầu và sở thích của nhân viên.
Trải nghiệm của nhân viên bắt nguồn từ ba trường phái tư tưởng rất khác nhau. Các khái niệm đầu tiên vay mượn từ “marketing” theo cách suy nghĩ về nhân viên với tư cách là người tiêu dùng các dịch vụ của tổ chức và tập trung vào mong muốn, nhu cầu và động cơ hành động của họ. Thứ hai đến từ lĩnh vực thiết kế phần mềm và sản phẩm, những lĩnh vực đã cố gắng cải thiện trải nghiệm công nghệ của người dùng bằng cách thiết kế sản phẩm với “tâm trí người dùng cuối cùng”.
Với tư cách như một nhân sự, chúng tôi cũng đóng vai trò bằng cách bắt đầu suy nghĩ xa hơn các quy trình và kết hợp các yếu tố kinh nghiệm vào thực tiễn như thu hút nhân tài. Chúng tôi đã phát triển từ việc suy nghĩ về các khái niệm như trải nghiệm của ứng viên để áp dụng cùng một kiểu suy nghĩ vào vòng đời nhân viên rộng lớn hơn.
Một chủ đề mạnh mẽ trong trải nghiệm của nhân viên là đồng cảm với nhân viên, hiểu nhu cầu của họ và tạo ra các giải pháp hướng ngoại giúp tối ưu hóa thời điểm tương tác phù hợp với mong đợi của họ. Trải nghiệm của nhân viên thường được thiết kế như một hành trình tương tác và các sự kiện dẫn đến một suy nghĩ, cảm nhận và kinh nghiệm cụ thể.
Tuy nhiên, kinh nghiệm của nhân viên không chỉ đơn thuần về nhân viên. Việc thiết kế trải nghiệm của nhân viên cũng thừa nhận và xác định những trải nghiệm nào sẽ cung cấp giá trị cho tổ chức và theo cách thức nào.
Ví dụ: Nếu trải nghiệm tham gia là tích cực, nó sẽ cải thiện thời gian năng suất của nhân viên, dẫn đến kết quả đầu ra sẽ tốt hơn.
Dieter Veldsman của AIHR đã thảo luận về cách thiết kế trải nghiệm nhân viên đặc biệt với Rosa Storm và Anna van Lieren từ một công ty thiết kế dịch vụ Livework Studio. Kiểm tra toàn bộ cuộc phỏng vấn dưới đây:
Tại sao trải nghiệm của nhân viên lại quan trọng?
Nhiều nghiên cứu khác nhau đã làm nổi bật tác động đối với kinh doanh mà một trải nghiệm tích cực sẽ có đóng góp năng suất, sự tham gia của nhân viên và hiệu suất trong tổ chức. Một nghiên cứu được thực hiện bởi MIT CISR chỉ ra rằng các tổ chức đầu tư vào trải nghiệm của nhân viên có tính đổi mới gấp 2 lần. Họ cũng đạt được gấp đôi sự hài lòng của người tiêu dùng và lợi nhuận lớn hơn 25% so với những công ty không đầu tư vào việc nghiên cứu trải nghiệm của nhân viên.
Hãy để chúng tôi đưa điều này vào quan điểm sau. Ý tưởng là trải nghiệm tích cực của nhân viên dẫn đến sự hài lòng trong công việc và mức độ gắn kết của nhân viên cao hơn. Điều này dẫn đến hành vi tích cực của nhân viên khi thực hiện công việc của họ, dẫn đến mức năng suất cao hơn. Năng suất cao hơn dẫn đến kết quả tốt hơn và nếu được quản lý đúng cách, sự hài lòng của người tiêu dùng tốt hơn, điều này tác động nhiều đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chúng ta phải thừa nhận rằng các biến số trung gian khác sẽ tác động tích cực hoặc tiêu cực đến mối quan hệ này, ví dụ như: chiến lược, sản phẩm hoặc giá phù hợp. Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể tranh luận rằng trải nghiệm tích cực của nhân viên ảnh hưởng và tác động đến sự hài lòng của người tiêu dùng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đừng hiểu lầm quan điểm chúng tôi đưa ra; trải nghiệm của nhân viên không hẳn là “viên đạn bạc” sẽ khắc phục mọi thách thức của tổ chức. Tuy nhiên, nó sẽ còn là một chặng đường dài hướng tới việc tạo ra một nền văn hóa hiệu suất cao, nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng và cống hiến.
Điều quan trọng cần lưu ý là trải nghiệm của nhân viên không phải là tất cả về nhân viên, như cái tên gợi cho chúng ta thấy. Trải nghiệm này gồm cả của nhân viên và tổ chức. Đó là con đường hai chiều cùng song song giữa những khoảnh khắc quan trọng đối với nhân viên và những khoảnh khắc có tác động hoặc giá trị đối với tổ chức. Thiết kế trải nghiệm nhân viên hỗ trợ các tổ chức cố ý tạo ra những trải nghiệm này để mang lại giá trị cho nhân viên và đến lượt tổ chức.
Xây dựng thiết kế trải nghiệm nhân viên
Thực hành nhân sự truyền thống chủ yếu dựa trên các nguyên tắc thiết kế quy trình liên quan đến hiệu quả và hiệu lực. Phương pháp dựa trên kinh nghiệm có cách tiếp cận hơi khác để trả lời các câu hỏi sau:
- Tại sao trải nghiệm này lại quan trọng?
- Đối tượng nào là người tiêu dùng trải nghiệm này?
- Họ muốn đạt được điều gì từ trải nghiệm này?
- Làm thế nào để chúng tôi cung cấp trải nghiệm này?
- Chúng ta nên cải thiện điều gì dựa trên phản hồi của người trải nghiệm?
Bao gồm những câu hỏi này trong quá trình thiết kế sẽ tạo ra sự hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu, mong muốn và kỳ vọng của nhân viên. Việc sử dụng các kỹ thuật vay mượn từ “tư duy thiết kế” và “hành vi của người tiêu dùng”, chúng tôi đã phát triển phương pháp tiếp cận bốn bước để giúp đưa tư duy Trải nghiệm của nhân viên vào thiết kế các hoạt động nhân sự như sau:
Bước 1: Hiểu “Lý do tại sao”
Giai đoạn đầu tiên của phương pháp này tập trung vào việc xác định “Lý do tại sao” cho cả tổ chức và cá nhân.
Xác định lý do tại sao trải nghiệm cụ thể là điều cần thiết là bước đầu tiên quan trọng trong giai đoạn này. Điều này có nghĩa là tạo ra sự hiểu biết về trải nghiệm và tác động của nó đối với cấp độ cá nhân và cấp độ tổ chức.
Bước 2: Xác định “Đối tượng”
Khi sự rõ ràng tồn tại xung quanh lý do tại sao trải nghiệm cụ thể là cần thiết, giai đoạn tiếp theo tập trung vào việc hiểu người tiêu dùng trải nghiệm.
Đây là bước dựa trên dữ liệu và được cung cấp thông tin chi tiết trong quá trình hình thành ý thức. Nó dựa trên dữ liệu định tính và định lượng để xác định tính cách người dùng định hình các yêu cầu trải nghiệm.
Bước 3: Xác định “Cái gì”
Khi bạn đã xác định “người dùng cuối” hoặc người tiêu dùng, giai đoạn tiếp theo là xem xét những gì trải nghiệm đòi hỏi. Giai đoạn này tập trung vào việc xác định các điểm tiếp xúc hình thành trải nghiệm và trải nghiệm mong muốn của sự tác động lẫn nhau.
Giai đoạn này thường đòi hỏi việc tạo ra các bản đồ trải nghiệm của nhân viên nêu rõ trải nghiệm lý tưởng của người dùng cuối nên có ở mỗi điểm tiếp xúc tương tác bằng cách xem xét các phản ứng nhận thức, cảm xúc và hành vi:
- Suy nghĩ (Nhận thức): Chúng ta muốn người tiêu dùng nghĩ gì trong quá trình tương tác này?
- Cảm nhận (Cảm xúc): Chúng ta muốn họ cảm thấy gì?
- Hành động (Hành vi): Điều này chuyển thành hành động hoặc hành vi mong muốn như thế nào?
Bước 4: Mở gói “như thế nào”
Giai đoạn này đòi hỏi phải lập bảng phân cảnh hoặc lập bản đồ trải nghiệm để hiểu những tương tác này xảy ra ở đâu và khi nào cũng như cách tương tác được tạo điều kiện tốt nhất.
Sử dụng các điểm tiếp xúc làm cơ sở, các tương tác được chỉ định chi tiết hơn, thường xem xét các bước của quy trình, phác thảo tương tác hoặc hướng dẫn từng bước.
Chúng tôi đã áp dụng khung này cho hai nghiên cứu điển hình.
Nghiên cứu điển hình 1: Trải nghiệm gia nhập
Trong nghiên cứu điển hình này, trọng tâm là một tổ chức dịch vụ bảo hiểm hoạt động trên ba khu vực địa lý khác nhau với hơn 15.000 nhân viên. Tổ chức đã xác định sự cần thiết phải tạo ra trải nghiệm du lịch hấp dẫn để quản lý tài năng của cựu sinh viên, một nhóm tài năng chưa được khai thác trước đây.
Công ty đã thu thập dữ liệu thông qua các cuộc điều tra sự dời di của nhân sự. Họ nhận ra rằng những nhân viên rời bỏ tổ chức sẽ cảm thấy bị bỏ rơi một khi họ đã từ chức. Điều đó dẫn đến trải nghiệm gia nhập tiêu cực và khả năng quay trở lại tổ chức bị hạn chế.
Sử dụng cơ cấu được mô tả ở trên, trước tiên tổ chức xác định các tính cách “nhân viên bổ sung” khác nhau để hiểu rõ hơn về mong muốn, nhu cầu và yêu cầu đối với từng hành trình của nhân viên đối với cả tổ chức và nhân viên:
Bằng cách sử dụng những thông tin chi tiết này, tổ chức đã xác định những khoảnh khắc suy nghĩ, cảm nhận và hành động sau đây sẽ tối ưu hóa trải nghiệm cho ba nhóm người dùng khác nhau:
Bằng cách xác định những khoảnh khắc quan trọng này, bước tiếp theo của tổ chức là thiết kế lại các quy trình, hệ thống và sự tương tác của con người cần thiết để mang lại những trải nghiệm này. Trong giai đoạn này, tổ chức cũng khám phá vai trò của công nghệ và cách nó có thể hoạt động như một yếu tố thúc đẩy trải nghiệm hiệu quả trong khi vẫn tạo ra phản ứng hành vi mong muốn.
Cuối cùng, tổ chức đã triển khai các “bài đăng lắng nghe” cụ thể trong đó phản hồi liên tục được thu thập từ tất cả các hồ sơ cá nhân để đo lường xem những khoảnh khắc suy nghĩ, cảm nhận và hành động mong muốn có diễn ra như thiết kế hay không.
Nghiên cứu điển hình 2: Kinh nghiệm thu nhận tài năng
Chúng tôi đã áp dụng cách tiếp cận để thiết kế lại trải nghiệm thu hút nhân tài của một tổ chức tài chính toàn cầu với hơn 8.000 nhân viên. Bằng cách sử dụng phương pháp này, chúng tôi đã thiết kế phương pháp thu hút nhân tài từ quan điểm của người tiêu dùng. Trong trường hợp này, nó dựa trên kinh nghiệm của ứng viên. Dưới đây, bạn có thể thấy các giai đoạn thực hành khác nhau này đã thay đổi như thế nào bằng cách áp dụng góc nhìn EX:
TỔNG KẾT
Để các tổ chức duy trì khả năng cạnh tranh trong một thị trường nhân tài ngày càng cạnh tranh, các tổ chức cần chú ý thiết kế các chiến lược trải nghiệm nhân viên để thu hút, gắn kết và giữ chân nhân viên. Thiết kế trải nghiệm nhân viên được cân nhắc kỹ lưỡng mang lại giá trị cho nhân viên thông qua những khoảnh khắc đáng nhớ và dẫn đến kết quả tích cực cho tổ chức.