NHỮNG VẤN ĐỀ NAN GIẢI KHI TRIỂN KHAI MÔ HÌNH HRBP

Lầm tưởng vai trò của nhân sự

• Thiếu sự rõ ràng về vai trò của Nhân sự hoặc không có chiến lược kinh doanh thống nhất với vai trò của Nhân sự.
• Nhân sự bị gạt ra ngoài lề trong những chiến lược kinh doanh của công ty. Đây là hiện trạng khi lãnh đạo chưa trao cho họ trách nhiệm và quyền năng của một vị trí quan trọng trong chiến lược. Đôi khi chính điều này ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi của họ khi đứng trước một vai trò mới. Thờ ơ và lãnh cảm là điều khó tránh.
• Tác động của Đối tác nhân sự có thể khác nhau. Nhiều nghiên cứu cho thấy, vai trò của đối tác nhân sự khi tổ chức đang thay đổi có tác động lớn hơn so với khi nó ổn định.
• Các nhà quản lý, do quan điểm và kinh nghiệm riêng của họ, có thể không chấp nhận nhân sự như một đối tác chiến lược, trong một số trường hợp cảm thấy nhân sự được biết nhiều hơn về quản lý con người, không tin tưởng họ khi tham gia vào các kế hoạch chiến lược kinh doanh.

Xung đột vai trò quản lý trong vận hành

• Hiệu suất của một vai trò xung đột với hiệu suất của những vai trò khác dẫn đến nhu cầu cạnh tranh và vai trò tiềm ẩn quá tải, ví dụ: Trung tâm chuyên môn, HRBP (Đối tác nhân sự),…
• Các kỳ vọng khác nhau hoặc tiêu chí hiệu suất không tương thích trong việc thực hiện một vai trò duy nhất. Trong một kế hoạch kinh doanh, chiến lược của trưởng phòng kinh doanh sẽ tập trung vào doanh thu, lợi nhuận, trong khi đó đối tác nhân sự sẽ có những quyết định thiên về quản lý, hoạch thu…

Khó khăn đến từ rào cản bản thân

• Nhiều Đối tác nhân sự chỉ đơn giản là không thể thực hiện chuyển đổi từ vai trò cũ của họ
• Thiếu kỹ năng, kinh nghiệm và chuyên môn của HRBP
• Thích hoặc cảm thấy thoải mái với vai trò cũ của mình – thích sự chắc chắn của quản trị viên hơn là sự phức tạp của việc quản lý thay đổi
• Không hiểu vai trò mới của mình
• Cách thức xây dựng vai trò có thể hạn chế các yếu tố chiến lược: nhu cầu mang lại kết quả kinh doanh ngắn hạn, thiếu thời gian, thiếu sự đào tạo và thiếu động lực…