Phát triển Tổ chức (OD) nhằm mục đích tạo ra những thay đổi tích cực lâu dài trong văn hóa, cấu trúc, hệ thống và quy trình của tổ chức. Bạn cần hiểu và có thể áp dụng những sự can thiệp vào việc tổ chức khác nhau để đạt được mục tiêu chiến lược. Hãy cùng chúng tôi đi chi tiết hơn vào định nghĩa sự can thiệp của phát triển tổ chức và các ví dụ minh họa kèm theo.
Tại sao công ty bạn cần Phát triển tổ chức?
Trước khi chúng ta chuyển sang các biện pháp can thiệp phát triển tổ chức, hãy cùng thảo luận ngắn gọn về lý do tại sao doanh nghiệp của bạn cần phát triển tổ chức.
Có rất nhiều lợi ích đối với việc phát triển tổ chức, nhưng nếu chúng ta đặt một mục tiêu trọng tâm như là: Các doanh nghiệp phải cập nhật thường xuyên như công nghệ, phụ thuộc nhiều vào sở thích của người tiêu dùng và nhu cầu văn hóa đòi hỏi phải duy trì tính cạnh tranh. OD đảm bảo rằng doanh nghiệp của bạn cung cấp sản phẩm và dịch vụ cải tiến, phát triển nhân viên và tăng cường giao tiếp tại nơi làm việc để nâng cao lợi nhuận.
Bài viết này không phải là một danh sách đầy đủ các biện pháp can thiệp OD nhưng nhằm mục đích cung cấp cái nhìn tổng quan thực tế về phát triển tổ chức. Bạn cũng có thể tìm hiểu thêm về phát triển tổ chức trong bài viết của chúng tôi như: Phát triển tổ chức là gì? Hướng dẫn hoàn chỉnh.
Sự vận hành của OD là gì?
Các biện pháp can thiệp phát triển tổ chức (OD) là các chương trình và quy trình được thiết kế để phục vụ việc cải thiện hoạt động của tổ chức. Những sự can thiệp này nhằm mục đích tạo ra các hoạt động thay đổi phong cách lãnh đạo, cơ cấu tổ chức hoặc mô hình hành vi. Các dự án phát triển thành công đòi hỏi phải lập kế hoạch cụ thể để tối đa hóa hiệu quả và tiềm năng của cả nhân viên và doanh nghiệp. Ví dụ, những sự can thiệp phát triển tổ chức không giống như những sự cố gắng chuyển đổi đặc biệt, khi doanh nghiệp đưa ra quyết định thay đổi khi có vấn đề phát sinh và đang trong quá trình thực hiện.
Thay vào đó, chiến lược OD là một chuỗi các tiến trình có hệ thống, dựa trên các nghiên cứu để nhằm cố gắng tạo ra những thay đổi trên toàn tổ chức, lý tưởng nhất là trước khi các vấn đề có phát sinh.
Phân loại những sự biện pháp vận hành OD
Việc tiến hành phát triển tổ chức rất phức tạp và các biện pháp can thiệp cũng phức tạp không kém trong quá trình triển khai. Theo Cummings và Worley (2009), không có cách nào để biết có bao nhiêu loại can thiệp khác nhau đang cùng tồn tại. Tuy nhiên, nhìn chung chúng ta vẫn có thể phân loại các can thiệp OD thành 4 nhóm như sau:
- Thiết kế và vận hành quy trình là những biện pháp phát triển tổ chức liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân, nhóm và động lực hoạt động của tổ chức. Việc này có thể thực hiện sớm nhất và thường nhằm mục đích cải thiện tình trạng giao tiếp tại nơi làm việc.
- Những sự thực hành về cơ cấu – kỹ thuật hướng tới các vấn đề về cơ cấu và công nghệ như thiết kế tổ chức, thiết kế lại công việc và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.
- Sự thực hành quản lý nguồn nhân lực tác động đến các lĩnh vực như quản lý hiệu suất, phát triển tài năng, DEIB và phúc lợi tại nơi làm việc.
- Sự thay đổi chiến lược xoay quanh những thay đổi mang tính chuyển đổi, tái cơ cấu và hợp nhất hai hoặc nhiều tổ chức lại với nhau trong quá trình sáp nhập.
Có nhiều loại sự can thiệp OD khác nhau nhắm vào các khía cạnh khác nhau của tổ chức ở các cấp độ khác nhau. Điều này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào các vấn đề đang được giải quyết, số lượng nhân sự cần tham gia vào quá trình thay đổi và giải pháp được sử dụng. Tuy nhiên, một chiến lược OD cần sự hợp tác của Nhà quản lý và nhân viên ở các cấp độ khác nhau của hệ thống phân cấp để thay đổi thành công.
- Các vấn đề đang được giải quyết: Những sự can thiệp của OD giúp các công ty giải quyết vấn đề liên quan đến nguyên nhân gốc rễ. Một ví dụ là một số lượng lớn nhân viên rời bỏdoanh nghiệp. Vấn đề hiện tại là tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao, nhưng các biện pháp thực hành của OD tìm ra cách giải quyết nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao. Trong trường hợp nhân viên nghỉ việc, bạn sẽ thấy rằng trong một tổ chức nhỏ sẽ bị ảnh hưởng hoàn toàn, ở tất cả các cấp bởi vấn đề này. Ngược lại, một công ty đa quốc gia sẽ chỉ bị ảnh hưởng ở những nơi có doanh thu cao.
- Số người tham gia: Số lượng người cần tham gia vào thực hành OD là một câu hỏi cần thiết. Càng nhiều người tham gia thì càng mất nhiều thời gian để thực hiện việc thay đổi. Ví dụ: quy trình vận hành với một nhóm nhỏ sẽ diễn ra nhanh hơn so vói sự vận hành kỹ thuật trong một tổ chức công nghệ.
- Giải pháp: Các giải pháp được tạo ra để giải quyết các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề nhưng có thể không được thực hiện ngay lập tức. Một giải pháp cũng có thể đề cập đến những nỗ lực thay đổi này nhằm tạo ra một tương lai lý tưởng hơn cho tổ chức. Trong trường hợp sau, quản lý cấp trên và những người ra quyết định thường bị ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên cho đến khi những thay đổi dần dần diễn ra.
Các ví dụ minh họa về thực hành phát triển tổ chức là gì?
Khi được triển khai đúng cách, các biện pháp vận hành OD giúp doanh nghiệp đáp ứng các mục tiêu cụ thể, cho phép quản lý và cải thiện hoạt động chung của tổ chức.
Như đã nêu ở trên, có 4 nhóm vận hành OD chính: Quy trình vận hành, kỹ thuật, quản lý nguồn nhân lực và sự thay dổi của chiến lược.
Hãy đi chi tiết hơn vào các ví dụ về phát triển tổ chức từ mỗi nhóm như sau:
Quy trình vận hành nhân sự
Sự can thiệp vào quá trình của con người là loại can thiệp OD sớm nhất và được biết đến nhiều nhất là liên quan đến quan hệ giữa các các nhân, nhóm và động lực tổ chức. Điều quan trọng cần lưu ý là, mặc dù liên quan đến việc cải thiện hiệu suất của lực lượng lao động, không nên nhầm lẫn chiến lược phát triển tổ chức với phát triển nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực tập trung nhiều hơn vào sự phát triển cá nhân của nhân viên, trong khi các can thiệp vào quy trình vận hành tập trung vào việc phát triển các quy trình của tổ chức để nâng cao hiệu quả của tổ chức. Có nhiều biện pháp can thiệp quy trình của tổ chức của con người tập trung vào 4 biện pháp.
1. Can thiệp cá nhân
Những can thiệp này nhắm vào từng nhân viên trong tổ chức, thường xoay quanh việc cải thiện việc giao tiếp trong toàn tổ chức. Trong quá trình này, các cá nhân sẽ được hướng dẫn để hiểu rõ hơn về cảm xúc, động cơ và hành vi của chính họ và đồng nghiệp trong cùng một tổ chức. Nhân viên cũng có thể được hỗ trợ để xác định rõ hơn nhu cầu nghề nghiệp của họ, đặt mục tiêu nghề nghiệp bổ sung và giải quyết xung đột trong môi trường làm việc.
Một ví dụ thực tế tại Amazon, gần đây đã tuyên bố rằng tổ chức của họ sẽ “chi hơn 700 triệu đô la để cung cấp cho 1.000 nhân viên những kỹ năng mới cho thời đại kỹ thuật số vào năm 2025”, theo thông tin từ một bài báo từ CBSNews. Số lượng các doanh nghiệp đầu tư vào các biện pháp can thiệp cá nhân sẽ tiếp tục tăng lên để đào tạo lại lực lượng lao động của mình nhằm duy trì khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế đang dần thay đổi.
2. Can thiệp nhóm
Việc can thiệp vào nhóm OD giúp các đội và nhóm trong công ty trở nên hiểu quả hơn. Những can thiệp này thường nhằm vào nội dung, cấu trúc hoặc quy trình của hoạt động nhóm.
Ví dụ: để hiểu thêm về nhóm, bộ phận chịu trách nhiệm về OD sẽ yêu cầu các thành viên trong nhóm phân tích hiệu suất của nhóm, nhóm cần làm gì để cải thiện và thảo luận về các giải pháp khả thi cho mọi thách thức mà họ gặp phải.
3. Xây dựng đội nhóm
Xây dựng đội nhóm là một trong những biện pháp can thiệp phát triển tổ chức nổi tiếng nhất. Nó đề cập đến các hoạt động giúp các nhóm cải thiện năng suất, giao tiếp, hiệu suất và sự gắn kết nhân viên trong tổ chức.
Ví dụ: theo một bài báo của Harvard Business Review, khi các nhà quản lý trung tâm cuộc gọi sửa đổi lịch nghỉ giải lao của nhân viên để nhóm có thể giao lưu cùng nhau, sự hài lòng của nhân viên tăng 10% và các nhóm có hiệu suất thấp hơn tăng 20% năng suất.
4. Can thiệp quan hệ giữa các nhóm
Việc can thiệp giữa các nhóm được kết hợp vào chiến lược OD để tạo điều kiện hợp tác và hiệu quả giữ các nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu chung của tổ chức. Nhìn về tổng quan có thể thấy rằng, những can thiệp này ở các công ty lớn hơn khi các bộ phận cần đấu tranh để giành được các nguồn lực hạn chế mà chưa thỏa mãn việc xây dựng đội nhóm hoặc chưa có nhận thức đúng về việc nhu cầu này có hợp lý so với mặt bằng chung số lượng nhân viên tại các bộ phận khác trong tổ chức.
Vậy, làm thế nào để giải quyết điều này hợp lý trong một tổ chức? Đầu tiên, triển khai việc triệu tập các trưởng bộ phận/quản lý để phổ biến cũng như đảm bảo rằng họ cam kết việc thực hiện biên pháp can thiệp. Sau đó, các bộ phận lập bản danh sách tổng hợp ý kiến suy nghĩ của mình về các bộ phận khác. Tiếp đến, các bộ phận sẽ họp với nhau để chia sẻ những điều đã ghi nhận về nhau, thảo luận về các vấn đề và tìm ra các giải pháp khả thi để có thể giúp ích cho từng bộ phận.
Can thiệp công nghệ
Tầm quan trọng của công nghệ trong kinh doanh là không thể được đánh giá thấp. Các tổ chức trên toàn thế giới dựa vào các công nghệ mới để giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy tăng trưởng. Những sự can thiệp về công nghệ tập trung vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức và hiệu suất của nhân viên bằng cách tập trung hơn vào công nghệ và cấu trúc của tổ chức.
5. Thiết kế (cơ cấu) tổ chức
Thiết kế tổ chức đề cập đến cách một tổ chức thiết lập cấu trúc quản trị để đạt các mục tiêu và kế hoạch chiến lược của nó. Cấu trúc này là cần thiết cho cách thức hoạt động của công ty. Có nhiều cách phân loại khác nhau về cơ cấu tổ chức, chẳng hạn như cấp bậc, bộ phận, ma trận, quy trình, mục tiêu chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm và mạng lưới kinh doanh.
Theo Deloitte, ngày nay, “các doanh nghiệp đang phân cấp quyền hạn và tiến tới các tổ chức lấy sản phẩm kinh doanh và khách hàng làm trung tâm, đồng thời hình thành các mạng lưới kinh doanh năng động bao gồm việc các bộ phận được trao quyền để tương tác và điều phối các phạm vi hoạt động với những phương thức độc đáo và mạnh mẽ.”
Trong chiến lược OD, thiết kế tổ chức là về tái cấu trúc và quyền hạn. Do đó, một tổ chức cần suy nghĩ lại về cách thức hoạt động và tái cấu trúc nó xung quanh các phương pháp kinh doanh mới.
>> Xem thêm: Thiết Kế Tổ Chức (OD)- 8 Sai Lầm Phổ Biến Cần Tránh
6. Quản lý chất lượng toàn diện
Quản lý chất lượng toàn diện còn được gọi là các tiến quy trình liên tục, tinh gọn và six-sigma. Đó là một cách tiếp cận nhằm cải thiện chất lượng và hiệu suất bằng cách đặt sự hài lòng của khách hàng làm trung tâm. Để đạt được điều này, cần tập trung mạnh mẽ vào sự tham gia đầy đủ của nhân viên vào quá trình cải tiến liên tục các sản phẩm, quy trình và văn hóa hóa tại tổ chức.
Công ty Ford Motor là một trong những công ty nổi tiếng nhất thực hành TQM. Họ có tầm nhìn phát triển sản phẩm tốt hơn, có môi trường ổn định hơn, quản lý hiệu quả và tăng lợi nhuận. Kỹ sư trưởng của Ford vào thời điểm đó, Art Hyde, đã sử dụng quy trình DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện và Kiểm soát) để phát hiện các vấn đề trước khi bán sản phẩm cho người tiêu dùng.
7. Thiết kế công việc
Thiết kế công việc tác động đến kết quả của một tổ chức, với công việc được thiết kế tốt góp phần nâng cao năng suất và tăng trưởng tài chính. Nó cũng có thể ảnh hưởng đến cách nhân viên cảm nhận về công việc của họ, chẳng hạn như liệu họ có cảm thấy có động lực, gắn bó, buồn chán hoặc căng thẳng trong công việc hay không.
Đôi khi, một tổ chức cần thiết kế lại công việc để đạt được mục tiêu của mình. Đó là lúc các biện pháp can thiệp về cấu trúc – kỹ thuật xuất hiện. Tuy nhiên, công việc thiết kế lại không nhất thiết đòi hỏi những thay đổi trên toàn công ty đối với cách mọi thứ được thực hiện. Thay vào đó, những thay đổi nhỏ đối với cách hoàn thành nhiệm vụ hoặc cách nhân viên giao tiếp tại nơi làm việc có thể mang lại kết quả đáng kể cho cả nhân viên và tổ chức.
8. Làm ‘giàu’ công việc
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg, làm ‘giàu’ công việc nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên bằng cách tạo ra một phạm vi công việc thách thức hơn, chủ động hơn, thành tích chuyên môn tốt hơn và được công nhận, cũng như nhiều cơ hội thăng tiến vầ phát triển hơn.
Ví dụ về việc làm ‘giàu’ công việc mà bạn có thể thực hiện trong doanh nghiệp của mình như sau:
- Nhiệm vụ đa dạng. Giao cho nhân viên của bạn những nhiệm vụ mới hoặc những nhiệm vụ vượt ngoài phạm vi nhiệm vụ hàng ngày của họ.
- Trao quyền tự chủ. Trao quyền cho nhân viên đưa ra quyết định về công việc của họ.
- Phản hồi của nhân viên. Đảm bảo nhóm của bạn nhận được thông tin về khối lựợng công việc vào liên quan đến hiệu suất, kỹ năng và khả năng làm việc trong nhóm của họ.
- Giao việc có ý nghĩa. Giúp nhân viên hiểu rõ công việc của họ bằng cách cho họ thấy công việc đó mang lại lợi ích như thế nào cho công ty và cách họ đóng góp vào các mục tiêu tổng thể của tổ chức.
- Tạo các chương trình khích lệ. Tạo sự công nhận cho một công việc được sự đánh giá thực hiện và triển khai tốt thông qua các chương trình khuyến khích như tiền thưởng hoặc thêm ngày nghỉ.
Can thiệp quản lý nguồn nhân lực
Các biện pháp can thiệp của Quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích cải thiện hiệu suất và hiệu quả của một tổ chức thông qua việc cải thiện hiệu suất, sự cống hiến và tính linh hoạt của các thành viên trong nhóm (cá nhân & nhóm). Điều này được thực hiện chủ yếu thông qua các phương pháp tập trung vào việc quản lý cá nhân.
Chúng ta có thể chia điều này thành bốn loại như sau:
9. Quản lý hiệu suất
Các công ty sử dụng việc quản lý hiệu suất (đánh giá) để hỗ trợ đào tạo nhân viên, phát triển nghề nghiệp, quyết định lương thưởng và thăng chức, trong số những quyết định khác. Nói chung, quy trình quản lý hiệu suất bao gồm việc đặt ra những kỳ vọng rõ ràng cho từng nhân viên và cung cấp những phản hồi chính thức/không chính thức một cách thường xuyên hợp lý nhất để cập nhật kịp thời tiến độ thực hiện công việc.
Adobe có lẽ là trường hợp kinh doanh nổi tiếng nhất liên quan đến cải tiến quản lý hiệu suất. Công ty ước tính rằng các nhà quản lý đã dành khoảng 80.000 giờ để đánh giá hiệu suất mỗi năm, nhưng nhân viên của họ vẫn cảm thấy bị đánh giá thấp. Điều đó, dẫn đến một số lượng đáng kể nhân viên rời đi khỏi tổ chức. Vì vậy, những cấp lãnh đạo tại Adobe đã quyết định bắt đầu đào tạo các nhà quản lý về cách tiến hành đánh giá thường xuyên hơn và đưa ra phương hướng hành động. Một trong những hậu quả là doanh thu không tự nguyện giảm 30% trên tổng số.
10. Phát triển tài năng
Theo một nghiên cứu của McKinsey and Company, 87% các công ty trên toàn cầu biết rằng họ có ‘lỗ hổng’ khá lớn về kỹ năng hoặc mong đợi sẽ có biện pháp khắc phục ‘lỗ hổng’ đó trong vài năm tới. Do đó, tổ chức của bạn cần thực hành quản lý tài năng mạnh mẽ để duy trì tính phù hợp và cạnh tranh trong bối cảnh thay đổi.
Một số ví dụ như sau:
- Lập kế hoạch nghề nghiệp cá nhân
- Huấn luyện nội bộ hoặc thuê huấn luyện bên ngoài.
- Luân chuyển nhiệm vụ/công việc phù hợp tại tổ chức.
- Tạo chính sách chi ngân sách cho đào tạo
- Tổ chức các chương trình có cố vấn tham gia
- Lên kế hoạch tổ chức hội thảo nội bộ hoặc bên ngoài
- Lên kế hoạch tổ chức hội nghị
- Đầu tư thêm vào việc đào tạo công việc đạt hiệu quả
- Tổ chức đào tạo cho các cấp lãnh đạo
11. Can thiệp đa dạng
Sự đa dạng tại nơi làm việc đề cập đến một doanh nghiệp bao gồm những nhân sự thuộc các chủng tộc, tuổi tác, tôn giáo, giới tính, khả năng thể chất, khuynh hướng giới tính và các đặc tính khác. Bởi vì sự đa dạng thúc đẩy sự đổi mới, năng suất và doanh thu tổng thể, các chiến lược can thiệp của OD nhằm mục đích tăng cường sự đa dạng trong các doanh nghiệp.
Athena Swan là một hội nghị phổ biến về các biện pháp can thiệp đa dạng được thiết kế rõ ràng dành cho các chuyên gia để “chia sẻ các phương pháp hay nhất, thảo luận về những đổi mới cập nhật xu hướng hiện tại và trao đổi kinh nghiệm cá nhân khi thiết kế, thực hiện và đánh giá các biện pháp can thiệp và kế hoạch hành động trong các chiến lược tại tổ chức”.
12. Can thiệp phúc lợi chăm sóc sức khỏe
Sự can thiệp phúc lợi chăm sóc sức khỏe kết hợp các chiến lược được phát triển để tạo ra sự thay đổi hành vi hoặc cải thiện tình trạng sức khỏe và phúc lợi của từng nhân viên hoặc toàn bộ nhân viên. Các tổ chức cần hiểu được nhu cầu cụ thể của nhóm của họ. Điều quan trọng là xác định chính xác những biện pháp can thiệp chăm sóc sức khỏe nào sẽ phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của họ và cho phép cá nhân học cách quản lý sức khỏe và phúc lợi của chính họ.
Tập trung vào phúc lợi toàn diện là một trong những xu hướng nhân sự chính của năm 2023, khi các tổ chức nhận ra rằng đảm bảo sức khỏe của nhân viên là điều nên làm và điều đó cũng giúp duy trì hoạt động kinh doanh.
Can thiệp thay đổi chiến lược
Các can thiệp thay đổi chiến lược là các quy trình mà một công ty thực hiện để chuyển từ cơ cấu tổ chức hiện tại và cách thức hoạt động sang một cơ cấu tổ chức khác nhằm tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Bộ phận phát triển tổ chức đóng một phần thiết yếu trong việc thực hiện những thay đổi này. Có nhiều biện pháp can thiệp thay đổi chiến lược nhưng hãy thảo luận về ba cách phân loại chính.
13. Thay đổi chuyển hóa
Những thay đổi mang tính chuyển dổi là những thay đổi bạn thực hiện để định hình lại triệt để chiến lược và quy trình kinh doanh của mình, điều này thường dẫn đến sự thay đổi trong văn hóa làm việc. Một số ví dụ về thay đổi chuyển đổi như sau:
- Tái cấu trúc: Thay đổi sơ đồ tổ chức doanh nghiệp của bạn bằng cách thêm, bớt hoặc kết hợp các phòng ban.
- Cắt giảm nhân sự: Giảm số lượng nhân viên bằng cách đóng cửa văn phòng hoặc bộ phận của công ty.
- Xoay chuyển tình thế: Thay thế toàn bộ ban lãnh đạo cấp cao trong một doanh nghiệp đang thất bại để xoay chuyển tình thế.
- Thuê ngoài: Thuê một công ty khác để hoàn thành các nhiệm vụ cho chính công ty của bạn. Điều này là phổ biến trong các bộ phận dịch vụ khách hàng.
- Phân chia doanh nghiệp: Chia nhỏ công ty thành các công ty nhỏ hơn, khác biệt. Google nổi tiếng về điều này khi thành lập tổ chức bảo trợ của mình, Alphabet Inc., và hiện sở hữu nhiều công ty tên tuổi như Nest và YouTube.
14. Thay đổi liên tục
Sự can thiệp này khuyến khích các công ty cải thiện dần dần theo thời gian bằng cách thực hiện những thay đổi nhỏ. Ví dụ nổi tiếng nhất về sự thay đổi liên tục là một tổ chức học tập. Các doanh nghiệp chuyển từ cấu trúc phân cấp từ trên xuống sang mô hình học tập có cơ hội hợp tác, chấp nhận rủi ro và tăng trưởng cao hơn, đồng thời cạnh tranh hơn trong mô trường làm việc luôn thay đổi.
Ngoài ra, kỹ thuật này coi trọng việc thử nghiệm và học hỏi từ những sai lầm và thất bại hơn là trừng phạt.
15. Thay đổi xuyên tổ chức
Thay đổi xuyên tổ chức liên quan đến những can thiệp bao gồm nhau hoặc nhiều tổ chức. Điều này có thể dưới hình thức sáp nhập hoặc mua lại nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của họ.
Các công ty đồng minh có thể là một cách hiệu quả để nâng cao nhận thức về sản phẩm và thâm nhập vào các thị trường mới mà không phải chịu 100% rủi ro. Một số ví dụ về sự thay đổi xuyên tổ chức này là:
• Starbucks & Spotify
• GoPro & Red Bull
• Apple & MasterCard
• Taco Bell & Doritos
Lời kết
Nếu bạn muốn tạo ra sự thay đổi lâu dài trong tổ chức của mình, bạn cần điều chỉnh cách tiếp cận của mình cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và triển khai OD dựa trên điều đó. Sau đó, bạn sẽ đi đúng hướng dẫn đến thành công lâu dài của tổ chức.
Nguồn: AIHR